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[管理]74:项目策划--打造降本增效新引擎
时间:2016-05-25 10:48 来源:中国施工企业
管理协会网
  
2016/6/20 8:47:25 浏览次数:939

在我国经济增速明显处于下行压力很大,面对当前市场竞争更加激烈,尤其是施工企业生产经营仍处于“寒冬”的严峻形势下,企业员工无不感受到了企业生存压力的阵阵“寒意”。在这种形势下,每个施工企业都在研判分析,想对策出措施,如何保持企业的稳定发展,成为当前施工企业面临的重大管理工作。为此,不管是大型施工企业还是规模小的施工企业都在积极进行“转型升级”改革的同时,千方百计地实施强化内部管控的措施,从项目单元入手进行降本、提质、增效。笔者就如何开展项目全程优化的降本增效管理进行探讨分析,提出将降本提效、优化增效、管理创效,贯穿于项目前期策划、过程管理、项目管理的全过程。

提升项目管控能力,达到降本增效目的

国家经济形势年年有新变化、年年有新趋势,这必然影响施工企业的发展,也势必影响到了施工企业的发展空间和经营利润空间。在适应经济常态化大环境之下,施工企业唯有顺应国家经济体制改革,加快转型升级,不断规范管理,切实做到加大对项目的管控力度,把正在干的活“做实做细、提质增效”。

那如何提高对项目管控能力?项目是企业的成本中心,项目管理基础工作是否扎实直接关系到企业的基业稳固。因此,公司层级要起到主导作用,要将管控集约化、管理信息化、成本最低化的思路和方法,贯穿于整个项目施工周期,确保项目生产可控、效益可期。

管控集约化。施工企业作为从事工程施工项目全过程承包活动的智力密集型企业,集约化管理是对于现代施工企业提高管理效率与经营效益的基本取向。项目管控集约化的“集”就是指集合人力、物力、财力、管理等生产要素,需要有效整合内部资源进行统一配置。比如,一个项目部在满足管理职能的前提下,精简人员配置,项目部分设工区直接管理班组,缩短管理链条,决策层和执行层之间的中间层级越少越好,这样提高了项目管理效率。管理集约化的“约”是对于施工项目而言,主要体现在“节俭、约束、高效”管理价值取向。比如说施工组织的不合理造成现场作业任务不平衡、不协调,时而窝工、时而赶工,既不利于降低施工成本,又势必给项目管理带来困难,最终影响项目效益。

管理信息化。新媒体时代也是互联网高速发展的时代,项目管理信息化应该与时俱进,将管控要点分解嵌入到企业管理信息系统中,实现项目生产管理关键环节受控,这对施工企业项目管理的提升非常有益,而且互联网信息化技术在提升项目管理领域拥有广阔的天地,大有可为。所以,施工企业在监管项目管理运行不妨充分运用“互联网+”思维,利用现代化的监管手段,可以有效破解企业对施工一线项目不能全方位、全过程监管的难题。

成本最低化。施工企业是以追求利润最大化为目标的经济组织,而成本管理具有追求极限的基本特征。一是要通过以成本竞争意识,不盲目和不惜成本承揽项目;二是以客观条件和现实的技术水平为依据,不断降低施工成本达到最低成本控制目标;三是以施工组织设计具体方案为依据,制定成本控制方案指导项目过程动态成本控制。

以降本增效为核心,持续改进管理措施

降本增效的目的就是最终实现效益最大化,以不断持续改进的思维,结合项目实际,发现成本管理风险问题,看见成本亏损的漏洞,找出“亏损病根”,摸清“亏损病理”,然后再对症下药,科学开出降本增效的“药方”,采取有效措施降低成本,加强降本增效目标的动态跟踪和过程控制,追求成本管理的极限效应。

项目管理持续改进的方式要从项目生产实际出发,着力抓好项目标后预算成本目标引领作用,形成分层、分类和分级管理的清晰目标指标体系,理性确定降本增效目标值。而从项目管理的角度来讲,将施工流程和工序、工法等等进行标准化落地,将先前的项目管理的成功经验和好的做法进行提炼,通过学习借鉴其他单位(典型示范项目)先进管理理念、管理经验、管理方法,高一层次做好自己的工作,从而实现人人有改进,事事有成效,最终推动项目管理水平的升跃。

项目管理持续改进的方式要从惯性思维中跳出来,着力通过主动创新的意识、独到的创新视角和科学的创新方法,从标后策划、方案优化、限价管理、考核激励等成本管控措施方面共同发力,实现降本增效的目标,从而达到全面提升综合管控水平的目的。

强化降本增效措施,提高项目管理水平

一是强化项目前期策划。这里所强调的就是要重视项目开工前的顶层设计,在项目中标后,由主要领导亲自挂帅,组织企业相关专家开展项目顶层设计和前期策划,以涵盖组织模式、人力资源配置、场地规划建设、物资设备配置以及确定施工方案等工作,最后编制形成《项目总体策划方案》。切实做到项目策划公司主导,以项目策划为核心,厘清项目管理思路,预判盈亏关键点,明确卡控警戒线,促进企业管理优势和技术、资源优势在项目上充分发挥。

二是强化项目标后预算。着力抓好和充分发挥标后预算“硬约束”作用。因为标后预算是项目成本的控制线,要重视施工图预算和施工预算管理,且不能流于形式。要及时收集和整理好经验数据,对于性质相同的项目编制统一的标后预算模板和基准,确保预算编制的客观准确。而项目要根据公司下达的标后预算指标进行细化和分解,严格执行并进行动态管理。因为标后预算是项目降本增效的“警戒线”,倘若标后预算目标实现不了,就意味着项目盈利能力降低,甚至造成本来可以盈利的项目结果造成亏损难以弥补。

三是强化项目监督检查。加强对项目过程检查,及时发现问题,及时纠偏,实现降本增效动态管控。根据以往项目管理经验总结,项目实施过程中发生的成本容易与预期成本控制目标相偏离,究其原因,其一,项目在施工组织关键线路掌控不准造成项目实施与策划相偏离;其二,项目施工组织“先松后紧”,施工进度不正常是项目成本增加“催化剂”,特别是如后期因赶工期而造成“量、价”发生很大变化,成本发生有可能是个“天文数字”;其三,劳务队伍履约不到位,势必影响项目进度、质量、安全,造成项目成本增加。因此,通过强化对项目过程监督“把脉会诊”,帮助项目明晰降本增效管理思路,集中整治项目成本管理薄弱环节,跟踪复查项目成本管控纠偏的整改情况,将严把监督检查项目施工关键环节、成本分级风险管控有机结合起来是非常迫切和必要的。

四是强化项目团队建设。众所周知,人是生产关系中最活跃的要素。降本增效,大家不能仅仅局限于想到项目应该节电、节水、节约各种资源。诚然,这些都是降低成本的措施,但我们以为,要真正做到降本增效应该取决于项目团队用心,而且项目班子用心,更重要的是项目主要领导是否对工作上心。项目应通过加强人力挖潜,使项目参建职工的能力得到充分发挥,实现人力增效。从另外一个角度来讲,降本增效,人人有责。只有充分调动参建员工的能动性,集思广益,出谋划策,寻找施工技术支持,进行施工技术革新,才能达到降本提质增效的施工效果、管控效果、社会效果。

五是强化项目“常规手段”。任何一个项目最基本管理手段,也是“常规手段”就是注重“安全管理、质量管理、进度管理、合同管理”,而这四点也是成本控制的基本手段。严格规范施工行为,项目不发生安全事故就是最大的效益,施工生产天天为“安”;工程质量一次达标、不返工、不留隐患,工序步步为“赢”;施工组织各个模块有序、均衡生产,通过技术革新的手段,提升质量,提高施工进度,达到进度步步为“先”;建立以合同管理为核心的管理机制,解决好与项目成本密切相关的工(劳务分包)、料(物资招标采购)、机(机械设备租赁)等合同履约过程控制意识,实现项目管理依法合规,做到人人有“约”,事事有“章”。

完善考核激励机制,促进项目降本增效

完善降本增效考核激励制度,在企业内部形成盈利光荣、亏损可耻的鲜明导向。要根据项目施工特点,制定符合国家政策、贴近企业实际、满足员工发展需求的极具正向激励作用的薪酬体系制度,让那些在项目成本控制方面出实力、干实事、有成效的人得到应有的尊重,获得应有的报酬,不断发挥正向的激励导向作用和榜样带动作用,进一步发挥其工作潜能和创造力,不断降低项目成本控制的“基准线”——目标成本。所以说,不能项目盈利了,参建员工没有得到相应奖励回报,而项目亏损了,则是“棍扫一大片”,人人都有责任,造成人人都“推卸”责任。扭转这种不利局面,要建立长期激励和短期激励、物质激励和精神激励相结合的原则。长期激励和精神激励就是基于本项目及今后的评先进、职业发展通道上给予认可和提升,更好的留住项目经营管理人才,实现员工和企业共发展的目标。短期激励和物质激励就是对业绩突出的人员发放奖金、提高工资待遇,达到“立竿见影”的效果。这样形成人人讲效益,环环抓效益,事事增效益的良好气氛。

总而言之,要达到降本增效的预期目标,让项目策划真正发挥纲领性指导作用,设定目标激发全员降本增效的工作主观能动性。因为从项目策划到实施的每个环节都是环环紧扣、相辅相成的,前一个环节没有做好、问题没有考虑好、基础没有打好,势必影响下一步工作的进展和质量。作为项目管理者首先要有清晰的管理思路,而这一切除了依赖管理者自身的能力和经验,还必须建立在对项目策划、关键线路的把握、施工组织管理谙熟于心的基础上,并依托具有竞争性的薪酬待遇和激励措施,只有这样全员才能为项目降本增效努力工作,项目管理才能做到有章有序,提升管理绩效。

(作者/中交第二公路工程局有限公司项目副总经理)

http://www.cacem.com.cn/guanli/2016/0525/23583.html
 


 

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